شرکت «پويندگان راه سعادت» در سال 1377 به همت «عبدالرضا يعقوب زاده»، «محمودرضا مرآتي» و «حميد عزيززاده»، سه دوست پر تلاش 30 ساله تاسيس شد. اين شرکت تا امروز فراز و نشيب هاي فراواني را پشت سر گذاشت تا به عنوان مطرح ترين شرکت توليدکننده «مانيتور علائم حياتي بيمار»، «ونتيلاتور»، «الکتروکارديوگراف»، «سانترال»، «ماژول ارزيابي عملکرد مغزي BFA» و «تجهيزات جانبي» شناخته شود.
هم اکنون محصولات اين شرکت در 46 کشور دنيا نصب شده و درحال استفاده است.
در واقع بيش از 60 درصد اين محصولات با برندهاي ساير کشورها و بقيه با برند ساخت ايران در دنيا به فروش ميرسند. اينکه اين شرکت چه روزهايي را پشت سر گذاشت، از چه مسيرهايي گذشت و چه تلخي و شيريني هايي را چشيد تا به موفقيت امروز خود برسد، موضوع نشست صميمي «ماهنامه مهندسي پزشکي و تجهيزات آزمايشگاهي» با «مهندس يعقوب زاده» مديرعامل شرکت و «مهندس مرآتي» رئيس هيئت مديره و قائم مقام مديرعامل در امور فني و تحقيقاتي شرکت است.
چگونه و چه سالي اين شرکت را تاسيس کرديد؟
مرآتي: ارتباط من، يعقوب زاده و عزيززاده که اکنون مدير واحد استاندارد و مدير پروژه ونتيلاتور شرکت است، از دوران دانشجوي در سال 65 شروع شد.
هر سه ما دانشجوي رشته الکترونيک دانشگاه علم و صنعت بوديم و در آن زمان تجربياتي با انجام کار در جهاد دانشگاهي اين دانشگاه به دست آورده بوديم. پس از اتمام دوره کارشناسي ارشد، يعقوب زاده در شرکت پخش فرآورده هاي پزشکي وابسته به وزارت بهداشت در زمينه خدمات پس از فروش مانتيورهاي علائم حياتي ژاپني و آمريکايي مشغول به کار شد. من و عزيززاده نيز با مشارکت چند نفر ديگر در سال 73 شرکتي تاسيس کرديم که در حوزه هاي مختلفي فعاليت ميکرد. آن زمان يعقوب زاده طرح توليد مانيتيور را مطرح کرد و شريک تجاري شرکت ما در حوزه مانيتور علائم حياتي شد. تا اينکه در سال 76 نخستين نمونه مانيتور را در ايران ساختيم. در شرايطي به اين دستاورد رسيديم و برنده جشنواره خوارزمي شديم که تقريبا 100 درصد بازار در دست مانتيورهاي خارجي بود. سال 77 از آن شرکت که تبديل به چند شرکت در حوزه هاي مختلف شده بود، جدا شديم و همان سال هم شرکت پويندگان راه سعادت را تاسيس کرديم.
چرا اين اسم را براي شرکت انتخاب کرديد؟
مرآتي: ما تنها با هدف کسب منافع مالي وارد اين حوزه نشديم. اگر اينگونه بود راه هاي سادهتري براي رسيدن به آن وجود داشت. در اصل ميخواستيم مشکلي را حل کنيم و فکر ميکنيم سعادت خودمان و کشورمان در اين است که کاري انجام بدهيم که مورد استفاده قرار بگيرد. براي همين ميخواستيم اسم شرکت را سعادت بگذاريم اما گفتند نامگذاري بايد سه سيلابي باشد بنابراين «پويندگان راه سعادت» گذاشتيم.
يعقوب زاده: در واقع ما نيز به دنبال منافع خود هستيم، اما سعي کرده ايم منافعمان را در راستاي منافع ملي پيش ببريم.
شرکت پويندگان راه سعادت در مسير پيشرفت خود چه پستي و بلندي هايي را پشت سر گذاشت تا به اينجا رسيد؟
مرآتي: خدا ميداند که چطور شد. هرگونه که حساب کنيد ما نبايد زنده باشيم.
يعقوب زاده: يعني امروز قاعدتا از نظر کاري نبايد زنده باشيم چه برسد که پيشرفت هم بکنيم. در واقع اول، وسط و آخرش خدا همراهمان بوده است.
مرآتي: يعني شرکت بايد تاکنون نابود ميشد و کار بسيار دشواري داشتيم که بخش زيادي از آن بر دوش يعقوب زاده بوده است. متقاعدکردن پزشکان براي استفاده از محصول ايراني به جاي دستگاه هاي تاپ برند آمريکايي و ژاپني بسيار دشوار است. آن هم پزشکاني که از نظر فکري و ذهني اعتقاد چنداني به محصولات ايراني ندارند.
يعقوب زاده: من بين سال هاي 79 تا 81 مدير فروش بودم و سپس مديرعامل شدم. پس از من «شايان» به عنوان مدير فروش، در خط مقدم شرکت قرار گرفت. اما زماني اين کار را شروع کرديم که شرکتي که در گذشته با آن همکاري و شراکت داشتيم، با استراتژي هاي اشتباهش، شهرت محيطي را در بازار خراب کرده بود. براي همين تصميمات و استراتژي هاي اشتباه شرکت بود که سال 77 شراکتمان را قطع کرده و از آنها جدا شديم. اما عواقب تصميمات آنها به اندازه اي بود که يک سال بعد يکي ازشرکت هاي سازنده تخت با گلايه گفت از دست شما مانيتوري ها و کيفيت بد محصولاتتان چه کنيم که باعث شديد بازار ما هم تحت تاثير قرار بگيرد. بنابراين ما در شرايطي کارمان را شروع کرديم که ذهن ها نسبت به مانيتورهاي ايراني بد شده بود. اما موفق شديم از سال 84 به بعد نه تنها آن ذهنيت بد را از بين ببريم بلکه تبديل به الگوي موفقي در کيفيت براي همه توليدکنندگان تجهيزات پزشکي و بيمارستاني شديم.
کار بسيار دشواري بود؛ حتي پس از تلاش بسيار براي گرفتن قرار ملاقات با مسئول تجهيزات پزشکي و مسئول اتاق عمل يکي از بيمارستان ها، ما را به دليل سابقه ذهني بدي که داشتند از اتاق بيرون کردند. با اين حال مُصر به تست دستگاهمان توسط آنها بوديم بنابراين 20 دستگاه را با مصوبه هيئت مديره از شرکت گرفتم با اين قيد که آنها براي فروش نيست و پولش را هم به شرکت باز نميگردانم. اين 20 دستگاه را که آن زمان هزينه زيادي برايمان داشت را ميخواستم فقط با هدف اثبات متفاوت بودن کيفيتشان و سرويس دهي شرکتمان در بيمارستان ها نصب کنم. به همه بيمارستانها رفتيم و ذهنيت آنها را يکي يکي درست کرديم. به ياد دارم شيراز اولين شهرستاني بود که موفق شديم در يکي از بيمارستان هاي آن دستگاه خود را نصب کنيم و بدين ترتيب استان فارس، رفرنسي براي ساير استانها شد.
سرانجام سال 84 با تلاش فراوان موفق شديم چهار دستگاه خود را به بيمارستان شهيد رجايي که رفرنس قلب ايران است، بفروشيم. ميدانستيم فروش دستگاهمان به اين بيمارستان، برايمان رزومه خوبي ميشود. البته آنها دستگاه هايمان را با اکراه در يکي از سيسييو هاي کلاس پايين و کم حساسيت خود نصب کردند. اما اکنون در جايگاهي قرار داريم که بيمارستان شهيد رجايي به مرور دستگاه هاي خارجي را کنار گذاشته و اکنون 620 دستگاه دارد که همگي از دستگاه هاي شرکت ماست. البته پارسال فيليپس حدود 10، 15 دستگاه را مجاني به اين بيمارستان داد که علاوه بر 620 دستگاه نصب شده ما در اين بيمارستان است.
مغز متفکر شرکت از نظر فني و علمي که بود و چگونه شروع شد؟
يعقوب زاده: ما سه نفر هرچند که پنج سال با هم دوستان صميمي بوديم اما در حوزه کاري شناختي از هم نداشتيم. ضمن اينکه تجربه انجام کار مديريتي را نيز نداشتيم حتي اوايل اختلاف نظر کاري نيز داشتيم. در واقع درک و تحمل متقابل يکديگر، شناخت توانمندي هاي هم و تقسيم کار درست از عوامل پيشرفت پويندگان راه سعادت بوده است. البته اين روند شراکت و موفقيت را در چند شرکت ديگر نيز سراغ داريم.
پس از اضافه شدن افراد ديگري همچون شايان به مجموعه شرکت، توانستيم تقسيم کار بيشتر و بهتري داشته باشيم و تيممان را کاملتر کنيم. اگر نياز بود تيم را کم و زياد و افراد را جا به جا ميکرديم تا کارها و مسئوليتها به درستي ايفا شوند. بنابراين نميتوان گفت چه کسي اينجا را پيش برده زيرا کاري تيمي و تفکري همگاني وجود داشته است.
مرآتي: براي رسيدن به موفقيت بايد روحيه عبور از بسياري چيزها را در راستاي مصالح و اهداف بزرگتر قرار داد. نکته ديگر اين است که چون از روز اول هدف ما صادرات بود، الگوي توليد خود را بر اساس FDA آمريکا تعريف کرديم و اطلاعات لازم را تهيه کرديم و بر آن اساس طراحي هايمان را انجام داديم. بعدها نيز CE اروپا به آن اضافه شد و آن را در دستور کار خود قرار داديم.
مسير رسيدن به اهدافتان را چگونه گذرانديد؟
مرآتي: در مسير پيشرفت برخي اتفاقات رخ داد که براي آن برنامه ريزي نکرده بوديم. مثلا در زمينه مميزي، بسيار اتفاقي، دکتر مهاجر که پيش از انقلاب به فرانسه مهاجرت کرده بود را ديديم. او که سابقه اي 20 ساله در زمينه مميزي دارد اطلاعات بسيار مفيد و کاربردي را درباره الزامات و چگونگي مطالعه آنها در اختيارمان ميگذارد.
يعقوب زاده: در ابتداي کار براي ساخت دستگاهي صادراتي هم قسم شديم. براي شرکت ما که آن زمان با 6 ميليون و 400 هزار تومان سرمايه و شش پرسنل تاسيس شده بود و واحد اجارهاي 100 متري از خانه اي دو طبقه بود، هدف بسيار بزرگي به شمار ميرفت؛ آن هم درست زماني که حتي سهم ما از بازار داخلي تقريبا صفر بود. آن زمان در نمايشگاه ايران مد جلوي غرفه شرکتهاي بزرگ که قدم ميزدم با خود ميگفتم چه چشم اندازي را تعريف کردهايم؛ حريف اين شرکت ها که بايد بشويم هيچ، ميخواهيم صادرات هم بکنيم.
در مسير رسيدن به اين هدف بود که موفق شديم در سال 81 اولين شرکتي باشيم که در اين کلاس، استاندارد اروپا را دريافت کرده است. اين استاندارد فقط يک لوگو و اجازه نامه نبود تا بتوانيم دستگاه صادر کنيم بلکه نکات بسيار زيادي درباره چگونگي طراحي دستگاه براي پاسکردن استاندارد و نگهداري از آن آموختيم. يکي از افتخارات پويندگان نيز اين است که ليدر استاندارد اروپا در ايران بوده است و ما به بقيه آموزش داده ايم که چگونه CE بگيرند.
سرانجام در سال 81 صادرات را شروع کرديم. وقتي توليدات را با موفقيت به نقاط مختلف دنيا صادر و با رقباي برون مرزي رقابت ميکني، حضور در بازار ايران راحتتر ميشود. از سال 85 نيز ساخت سفارشي را براي ساير شرکت ها شروع کرديم و از آنجاکه انتظارات پزشکان کشورهاي مختلف با هم يکسان نيست، از هرکدام نکتهاي را گرفتيم و به دستگاهمان اضافه کرديم.
اولين مقصد صادراتي شما کدام کشور بود؟
يعقوب زاده: اولين مقاصد صادراتي ما سال 81 عربستان و سوريه بودند. آن زمان برخلاف امروز، رابطه ما با عربستان بسيار خوب شده بود و مشکلي نداشتيم. صادراتمان را از منطقه شروع کرديم و ميتوانستيم توليداتمان را به نام ساخت ايران در جمهوري آذربايجان بفروشيم، اما در کشورهاي دورتر يا ايران را نميشناختند يا تمايلي به خريد نداشتند. سال 84 نمايندگيمان در مالزي توانست مجوز توليد و گواهي CE بگيرد و از آنجا شروع به صادرات کرديم.
چگونه موفق به ايجاد نمايندگي پويندگان راه سعادت در مالزي شديد؟
يعقوب زاده: همانطور که گفتم برخي موقعيت ها را از پيش برنامه ريزي نکرده بوديم. تاسيس شرکت سعادت مالزي هم از آن جمله است. برادرم و همسرش براي تکميل دوره تحصيلي خود از مالزي پذيرش گرفتند. همين مسئله بهانه اي شد تا سال 82 دفتري در مالزي تاسيس کنيم و خريد قطعات مورد نيازمان را از آنجا انجام بدهيم. پس از پنج سال سعادت مالزي به همه زندگي ما تبديل شد و همه صادراتمان حتي به اروپا را از اين مجرا انجام ميداديم. همه قطعات مورد نيازمان را نيز از اين راه به ايران وارد ميکرديم. حتي پيش از جريان تحريم ها نيز تمام تراکنش هاي ماليمان در مالزي بود. البته اکنون نيز پول هاي صادراتيمان را به ايران نميآوريم و همه در خارج از کشور هستند و با آن قطعه ميخريم و سرمايه گذاري ميکنيم. خيلي به ندرت پول از ايران ميبريم يا وارد ايران ميکنيم.
11 سال مالزي بوديم و دولت اين کشور نيز کمک زيادي به ما کرد اما اکنون دفتر مالزي خيلي کوچک شده است. اکنون سوئد همان نقش مالزي را برايمان دارد.
مرآتي: ميخواستيم به آمريکا صادرات داشته باشيم بنابراين با کمک يک پارتنر آمريکايي، قرارداد صادرات بين سعادت مالزي با آمريکا را تا مرحله نهايي بستيم. اما به يکباره بخش حقوقي شرکت آمريکايي گفت به دليل قانون «داماتو» نميتوانيم با شرکت سعادت مالزي که عمده سهامدار آن ايراني است کار کنند. مجبور شديم ابتدا شرکتي در کانادا و سپس در سوئد داير کنيم تا شهروندان سوئدي سهامداران آن شوند و در حقيقت دو مليتي باشد تا بتوانيم از آن طريق قرارداد ببنديم. يک سال بعد از به راه افتادن اين شرکت در سوئد که مصادف با بعد از برجام بود، پادشاه عربستان به دولت مالزي فشار آورد و مالزي حساب هاي همه ايرانيان را بست. بنابراين به سرعت همه چيز را بر روي سوئد متمرکز کرديم. اگر سوئد نبود نميدانستيم چه کنيم.
سوئد به کجا رسيد؟
يعقوب زاده: اکنون سوئد فعال تر شده است و در آنجا کارخانه داريم و توليد انجام ميدهيم. هرچند توليد در سوئد گران تمام ميشود، اما سعي ميکنيم با کمترين هزينه توليد کنيم؛ بنابراين قطعات آن در ايران ساخته ميشود. در واقع توليدات پويندگان راه سعادت حکم کوه يخي را دارد که قله آن در سوئد است و بدنه اش در ايران قرار دارد.
زماني که شروع کرديد فکر ميکرديد به موفقيت امروز برسيد؟
مرآتي: اصلا هدف ما اين بود که جزو 10 شرکت اول جهان در حوزه مانتيور باشيم که خيلي زودتر از چيزي که فکر ميکرديم به اين هدف رسيديم.
يعقوبزاده: تلاش هاي دولتمردان در راستاي ورشکست کردن پويندگان جواب نداد اما توانستند جلوي رشدمان را بگيرند تا به برخي از شاخصها نرسيم. اگر مجموعه دولت آن همراهي که دولتهاي ديگر با شرکتهاي توليدي داشتند را با ما هم ميداشت، وضعيت ما خيلي بهتر از امروز بود. گاهي دولت با توجه به منافع ملي تصميماتي ميگيرد که موجب قفل شدن صادرات و بسته شدن درهاي بانک ها به روي ايرانيان ميشود و دود آن نيز در آخر به چشم توليدکنندگان ميرود. صرف نظر از درست و غلط بودن اين تصميمات، از دولت انتظار ميرود که لطمات وارده به توليدکنندگان را در قالب معافيت مالياتي مدتدار، تخصيص وام کم بهره و… جبران کند. نه تنها دولت جبران خسارت ناشي از تصميماتش را نميکند بلکه پيش پاي توليدکنندگان نيز سنگ مياندازد.
اواخر سال 96 بحران بدي داشتيم. با کم شدن بودجه وزارت بهداشت، خريد آنها و به دنبال آن فروش ما نيز کاهش يافت. دولت به جاي اينکه با مکانيزمي آن را جبران کند برعکس عمل کرد و سال گذشته نيز خودش کلي مشکل داخلي درست کرد.
سال گذشته موجي شروع شد که انگار به دنبال ورشکست کردن توليدکنندگان بود. هرچند شعار حمايت از توليد همه جا ديده ميشد اما اتفاقاتي که رخ داد خلاف آن را نشان ميداد. امسال نيز تفکر اصلاحي چنداني نميبينم فقط يک جاهايي کمي تغيير کرده است. در آشفتگي اقتصادي و کاهش ارزش پول ملي، برخي ها که منافع ملي برايشان بياهميت است، سعي ميکنند نهنگ خود را شکار کنند. در شرايطي که اعلام شد به بازار ارز فشار نياوريد و ارز نخريد، عدهاي از بانک وام گرفتند و دلار خريدند و دلار سه برابر شد و وامشان را با 20 درصد بهره تسويه کردند. اين در حالي بود که ما چون سال 96 قطعه زياد خريده بوديم، نيازي به خريد نداشتيم و وام هم نگرفتيم و سپرده هايمان را در بانک نگاه داشتيم و تبديل به دلار نکرديم. بماند که ارزش سپرده مان نيز يک سوم شد. اما حس بدي به آدم دست ميدهد وقتي ميبيند برخي از شرکتهاي دولتي سکه و ارز خريدند و به بازار فشار آورند.
چقدر از دولت بابت فروش توليداتتان طلب داريد؟
مرآتي: به طور متوسط در 10 سال گذشته هميشه از دولت بيش از 40 ميليارد تومان طلب داشته ايم. انگار هميشه به صورت متوسط اين ميزان وام بدون بهره و بدون ضمانت به دولت داده ايم. البته اين مسئله، دغدغه همه شرکت هاي توليدي که با وزارت بهداشت معامله ميکنند هست. کاري هم نميتوان کرد وقتي که 90 درصد شبکه بهداشت و درمان ايران دولتي است و بزرگترين خريدار تجهيزات پزشکي هستند. حتي اگر همين الان هم 40 ميليارد بدهي خود را تسويه کنند، اين پول ديگر ارزش سال گذشته را ندارد. اين مسائل توان شرکتهاي توليدي را تضعيف ميکند و جلوي توسعه و رشد آنها را ميگيرد.
يعقوب زاده: گذشته از اين مشکلاتي ناشي از رقابت هاي منفي نيز موجب کاهش انرژيمان ميشود. براي نمونه نيروي انتظامي انبار دوم ما را به جرم ظن به احتکار و قاچاق گرفت و يک سال دوندگي کرديم. دو ماه زمان برد تا ظن احتکار برطرف شد به ويژه اينکه نه تنها کم فروشي و بستن انبار نداشتيم بلکه التماس ميکرديم که اجناسمان را بخرند. اما ظن قاچاق 9 ماه زمان برد تا سرانجام حکم دادند که قاچاق نيست.
مرآتي: اين مسائل نه تنها 30 درصد انرژي شرکت را گرفت بلکه موجب از بين رفتن انگيزه ها نيز ميشود.
چه اقدامات انگيزشي براي نيروي انساني داريد؟
يعقوب زاده: يکي از قويترين عوامل پيشرفت ما انجام اقدامات انگيزشي براي پرسنل است. سرمايه اصلي شرکت دانشبنيان پويندگان، دانشي است که با کمک پرسنل به دست آورده. سعي کرديم کاري کنيم که پرسنل، شرکت را از آنِ خود بدانند. اکنون پرسنل به مجموعه تعلق خاطر دارند به خصوص اينکه حس خوبي دارد وقتي دستگاهي توليد کني که در اورژانس هاي کشور نصب باشد و جان انسانها را نجات دهد. حتي اگر پس از سه سال، فقط نصف پول آن را گرفته باشيم اما همچنان به آنها سرويس و قطعه بدهيم. پرسنل نيز اين را حس ميکنند، انگيزه ميگيرند و با حسن نيت کار ميکنند
مرآتي: گذشته از اين، هميشه رابطه اي عاطفي با پرسنل داشته ايم و به ندرت فردي شرکت را ترک کرده است. حتي وقتي موقعيت تحصيلي يا شخصي خارج از کشور برايشان پيش ميآيد نيز همچنان رابطه کاري و دستمزدي خود با شرکت را حفظ ميکنند.
هميشه تلاش کردهايم پرسنل را مانند اعضاي خانواده خود ببينيم و مشکلات آنها را حل کنيم. به همه پرسنل صبحانه و ناهار رايگان ميدهيم که خودش تعلق خاطر و همبستگي ايجاد ميکند. همه پرسنل با هزينه شرکت بيمه عمر و سرمايه شده اند. باشگاه ورزشي ايجاد کرده ايم و صندوق قرض الحسنه داريم که نصف بودجه آن را شرکت و نصف ديگر را خودِ بچه ها ميدهند. همچنين حساب هاي جداگانه ويژه موارد اضطراري براي پرسنل ايجاد کرده ايم. سرويس رفت و برگشت براي امنيت خانم ها تا ايستگاه مترو و نگهبان براي مراقبت از خودروهاي پارک شده پرسنل در کوچه، کمک هاي موردي در قالب کالا و وجه تشويقي طي سال و تشکيل کميته منابع انساني براي بهبود درآمد پرسنل نيز از جمله اقداماتي است که انجام ميدهيم. همچنين 2 درصد از کل درآمد شرکت را بر اساس مکانيزمي خاص بين پرسنل تقسيم ميکنيم که امسال در حال تغيير اين مدل هستيم.
سعي داريم وارد بورس شويم تا در عرضه سهام اوليه بورس پرسنل خريد کنند تا کمکي به آنها براي کسب درآمد شود. اما ممکن است امروز آن را شروع کنيم و دو سال ديگر جواب بدهد. اين را تازه استارت زده ايم. با اين مجموعه رفتارها و نحوه برخورد با پرسنل سعي کردهايم تبديل به يک خانواده شويم و خداحافظي با پرسنل اصلا برايمان آسان نيست.
چه جايگاه آرماني براي آينده شرکت متصور هستيد؟
مرآتي: فتح بازار آمريکا کاري است که بايد انجام دهيم. بازار آمريکا به تنهايي 50 درصد بازار تجهيزات پزشکي جهان را در بر ميگيرد؛ بنابراين بايد راهي براي ورود به آن بيابيم. هدف ديگرمان بازنگري ديدگاه ها و نگرش هاي سيستماتيک مديريت شرکت و ورود به بحث هاي نوآوريِ باز است. شايد در آينده تصميم بگيريم مدل تحقيقاتي شرکت را تغيير بدهيم و سراغ مدل توسعه همکاري هاي فناورانه با گروه هاي ديگر برويم. در اين مسير قصد ايجاد مرکز نوآوري و همکاري فناوري را داريم تا با گسترش آن جلوي مهاجرت جوانان توانمند به خارج از کشور را بگيريم.
همچنين با ايجاد شرکت هاي بين المللي در خارج از کشور به دنبال پياده سازي استراتژي کوه يخ هستم. بدين ترتيب توليد فناوري و اشتغال زايي در ايران و قسمت بازاريابي و ارتباط با مشتريان خارجي در خارج از کشور انجام خواهد شد. آمادگي داريم براي شرکت هايي که استعداد اين کار را دارند اين روند را در قالب همکاري انجام بدهيم تا آنها نيز بتوانند از اين فضا استفاده کنند.
چه توصيه اي به دانش آموختگان مهندسي پزشکي داريد؟
مرآتي: ميتوانيم به دانشآموختگان توصيه داشته باشيم، اما در مقابل بايد 10 توصيه نيز به مسئولان بکنيم. توصيه به دانش آموختگان چندان موثر واقع نميشود البته جوانان در شرايط کنوني نيز بسيار فعال هستند هرچند که بسياري نااميدند و به دنبال مهاجرت.
ما تا جايي که بتوانيم به جوانان مشورت ميدهيم. اکنون نيز به سه شرکت جوان استارتآپي مشاوره رايگان ميدهيم و دريافت حق مشاوره را منوط کرده ايم به زماني که دستگاه هايشان به ثمر نشست. همچنين فضايي 100 متري از شرکت را در اختيار يک تيم استارتآپي در زمينه بيوتکنولوژي قرار دادهايم و هر هفته با آنها جلسه داريم.
البته دولت نيز بايد تجديدنظري در سيستم اعطاي مجوزها بکند. دولت در واقع براي اشتغال به کار افراد باصلاحيت در اين حوزه و پيشگيري از وقوع جرم، سيستم دريافت مجوز را ايجاد کرده اما در عمل نتيجه متفاوتي داشته است. آنها افراد، امکانات، بودجه و تخصص لازم براي اين کار را ندارند و کارشناسان به دلايل مختلف از پس متخلفان بر نميآيند؛ بنابراين عدهاي متخلفِ داراي رانت، به راحتي مجوز دريافت ميکنند درحاليکه بسياري از افراد باصلاحيت نميتوانند مجوز کار دريافت کنند و به ناچار از کشور خارج ميشوند. اين سيستم بايد شکسته شود. تنها در اين صورت است که مردم ميدانند چگونه بايد کار کنند. اکنون در دنيا افراد، با مسئوليت خود کار راه مياندازند و اظهارنامه ميدهند و اگر هم مشکلي پيش بيايد، مسئوليت آن را ميپذيرند و پاسخگو هستند و ديگر در پروسه دريافت مجوز گير نميکنند.
ماهنامه مهندسي پزشکي و تجهيزات آزمايشگاهي هر ماه به بازديد يکي از شرکت هاي موفق تجهيزات پزشکي و آزمايشگاهي ميرود و تلاش ميکند گوشه اي از دستاوردهاي آنها را مکتوب کند. باشد که به يادگار بماند. در اين نشست مديران شرکتها از تجربيات گران بهايي که در مسير گذر از چالش ها کسب کرده اند ميگويند.
اگر مايليد بخشي از اين گنجينه ماندگار باشيد با ما تماس بگيريد.
دیدگاه ها